MODULE 9 | Franchising

MASTERCLASS : LE DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES A L'INTERNATIONAL

MODULE 9 - LE PLAN DE DEVELOPPEMENT

Ce que vous allez apprendre

Confier le développement d’une enseigne à l’international à un partenaire implique le plus souvent de lui accorder une exclusivité territoriale. Cette exclusivité impose deux obligations essentielles : pour l’enseigne, une interdiction d'ouvrir des points de vente dans la zone d’exclusivité, et, pour le partenaire, une obligation de développement du réseau. Il est ainsi essentiel d’établir un plan de développement dès la signature du contrat de multi-franchise ou de master-franchise – et parfois même de JV –, afin de déterminer le nombre de points de vente à exploiter et les délais d'ouverture. Il est également indispensable de prévoir des mécanismes adaptés, selon que le plan de développement est ou non atteint, afin d'éviter que le territoire ne soit insuffisamment exploité.

Consulter la vidéo dédiée au module 9

SOMMAIRE

1.Analyse du territoire

L’étendue du territoire
Le potentiel du territoire

2. La structure du plan de développement

Le nombre de points de vente à ouvrir
Le calendrier d'ouverture

3.Les indicateurs de performance liés au plan de développement

Le nombre de points de vente ouverts
Le chiffre d’affaires généré
Les autres indicateurs de performance
La liberté contractuelle

4. Les conséquences du plan de développement

Sanctions positives
Sanctions financières
Perte ou réduction de l’exclusivité
Résiliation du contrat de partenariat

1.Analyse du territoire

○ La mise en place d’un plan de développement repose en premier lieu sur l’analyse du territoire dont le développement est confié au partenaire d’une tête de réseau. Ainsi le plan de développement sera fonction de l’étendue du territoire attribué et de son potentiel de développement.

L’étendue du territoire

L’étendue du territoire dont le développement est confié à un partenaire est très variable. Un tel territoire peut ainsi correspondre, par exemple, à :

un pays entier,
un groupe de pays, généralement proches les uns des autres (le BENELUX par exemple),
une partie d’un pays, notamment lorsqu’il s’agit d’un pays de grande taille ou habituellement découpé en plusieurs régions distinctes (les Etats-Unis découpés par Etat ou la Chine),
une région du monde, tel que le Moyen-Orient par exemple.

○ Le choix du territoire accordé au partenaire est crucial car un mauvais choix peut avoir de lourdes conséquences sur la réussite du partenariat (cf. module n°8 sur l’optimisation du développement des enseignes à l’international) :

dans le cas où le territoire accordé serait trop important par rapport à la capacité réelle de développement du partenaire, d’un côté, le franchiseur verra son développement à l’international obéré par un territoire sur lequel il ne peut plus agir autrement (car exclusif au partenaire) et, de l’autre côté, le partenaire pourra lui se sentir frustré de ne pas avoir rencontré le succès et les résultats qu’il attendait de ce partenariat et qui avait été pourtant confirmé par le franchiseur lorsque ce dernier lui a accordé un territoire si vaste ;
dans le cas où le territoire accordé serait trop restreint par rapport à la capacité réelle de développement du partenaire, alors – et de la même façon – chacune des parties sera affectée par cette délimitation inadéquate.

Le potentiel du territoire

○ Pour sélectionner la zone d’exclusivité à accorder à un partenaire mais également pour fixer les conditions du plan de développement (nombre de points de vente à ouvrir et calendrier d’ouverture), l’enseigne doit nécessairement s’appuyer sur une analyse stratégique du marché ciblé. L’enseigne – mais également le partenaire qui devra également subir un territoire et plan de développement fixés sans analyse suffisante – devront prendre en considération notamment :

la population et sa répartition selon les différentes zones du territoires (existe-t-il des zones dites « blanches » où le développement sera nécessairement moindre puisque la population y est limitée),
le pouvoir d’achat,
la demande pour les produits ou services de l’enseigne,
la nécessité d’adapter le concept aux spécificités locales,
la concurrence locale,
les éventuelles contraintes (notamment légales) locales.

○ La zone doit être cohérente avec le positionnement de la marque, qu’il s’agisse d’un marché urbain haut de gamme ou d’une région plus accessible. Sa taille et sa structure doivent permettre une gestion efficace et garantir une couverture optimale du marché, en s’appuyant sur des infrastructures adaptées.

2. La structure du plan de développement

○ Le plan de développement doit être établi en visant deux objectifs : le premier est de permettre un développement optimal du territoire et le second est de fixer des engagements clairs et précis pour le partenaire en charge du développement de l’enseigne sur le territoire confié, assurant ainsi une croissance structurée et cohérente de l’enseigne à l’international. Ces objectifs en tête, le plan de développement devra fixer le nombre de points de vente à ouvrir (et à maintenir ouverts) en fonction d’un calendrier déterminé.

Le nombre de points de vente à ouvrir

○ Il est fondamental de définir le nombre exact de points de vente que le partenaire doit ouvrir durant la période couverte par le contrat. Ce chiffre doit être réaliste et en adéquation avec les capacités financières et opérationnelles du partenaire ainsi qu'avec le potentiel du marché cible.

Le nombre de points de vente à ouvrir par un partenaire dans le cadre d'un plan de développement dépend de plusieurs facteurs clés et notamment de suivants :

Potentiel de marché (c’est le principal critère) : l'analyse des opportunités de croissance dans le marché cible, y compris la demande des consommateurs et la concurrence locale. Le plus souvent, on adoptera la méthode des comparables, à moins que l’enseigne ne soit un primo-arrivant,
La manière dont le deal va segmenter le marché (c’est le second critère) : segmentation par zones de chalandises et/ou segmentation par canaux de distribution (cf. module n°8 sur l’optimisation du développement des enseignes à l’international) ;
La durée du contrat : plus la durée est longue, plus le partenaire dispose de temps pour développer et s’engager sur un plan de développement ambitieux,
Stratégie de marque : les objectifs de croissance de l'enseigne et la cohérence avec la stratégie globale de la marque,
Capacités financières du partenaire : les ressources financières disponibles pour investir dans
de nouveaux points de vente (incluant les coûts d'établissement et de fonctionnement) et dans la gestion de son réseau de sous-franchisés (pour le cas du contrat de master-franchise),
Ressources humaines : la capacité à recruter et former le personnel nécessaire pour gérer les nouveaux points de vente mais également la capacité à former et surveiller les sous-franchisés (dans le cas d’un contrat de master-franchise),
Réglementation locale : les lois et régulations locales pouvant affecter l'ouverture de nouveaux établissements (délai d’obtention du droit d’exploiter un point de vente, formalités préalables particulières, etc.),
Autres impératifs locaux habituels : exigences particulières des bailleurs ou établissement bancaires locaux, etc.,
Historique de performance : les résultats antérieurs du partenaire et sa capacité à respecter les engagements précédents mais également les résultats de développement constatés par le franchiseur sur d’autres territoires déjà exploités par d’autres multi-franchisés (cf. module n°5 sur la multi-franchise) ou master-franchisés (cf. module n°6 sur la master-franchise).

○ Ce nombre doit également est convenu en adéquation avec les capacités de soutien et de fourniture du franchiseur. Le franchiseur devra parvenir à assurer la formation et l’assistance du multi-franchisé ou du master-franchisé qui sera d’importance proportionnelle au nombre de points de vente ouverts.

De la même façon, en cas d’approvisionnement des points de vente par le franchiseur ou les fournisseurs référencés par le franchiseur, ce dernier devra s’assurer de la capacité de fourniture des marchandises à tous les points de vente.

○ Enfin, ce nombre devra être fixé en considérant la durée du contrat de multi-franchise (cf. module n°5 sur la multi-franchise) ou de master-franchise (cf. module n°6 sur la master-franchise), voire en considération de la durée des contrats de sous-franchise dans le cas d’un développement en master-franchise.

○ Dans le cas d’un partenariat mixte mêlant multi-franchise (faculté du partenaire d’ouvrir des points de vente en propre, c’est-à-dire en succursale ou par sa filiale) et master-franchise (faculté du partenaire de conclure des contrats de sous-franchise avec des sous-franchisés qui devront ouvrir des points de vente), le plan de développement pourra utilement distinguer les points de vente du partenaire des points de vente de ses sous-franchisés. Il est d’usage de prévoir dans ce cas que le plan de développement imposera que la ou les premières ouvertures soient opérées par le partenaire lui-même de façon à le mettre en position de légitime de franchiseur de ses sous-franchisés.

Le calendrier d’ouverture

○ Le calendrier d'ouverture à prévoir dans un plan de développement doit être soigneusement évalué pour garantir une croissance harmonieuse et soutenable du réseau. Ces délais doivent tenir compte de divers facteurs, tels que :

le potentiel de marché ;
les périodes de forte demande ;
les ressources disponibles du partenaire : à cet égard, il convient de prendre en compte l’impact des acteurs extérieurs tels que établissements financiers, dont les délais peuvent ralentir le développement par le partenaire.

○ Il est essentiel de définir des échéances réalistes et atteignables, réparties de manière équilibrée sur la durée du contrat. Cela permet d'assurer une expansion régulière et cohérente, tout en minimisant les risques de saturation ou de sous-performance des nouveaux points de vente. Des délais bien planifiés facilitent également la gestion des ressources humaines et financières, tout en maintenant une qualité de service optimale pour les clients.

3. Les indicateurs de performance

○ Les indicateurs de performance jouent un rôle clé dans le suivi et l’évaluation du plan de développement. Ils permettent de mesurer l’atteinte des objectifs fixés par la tête de réseau avec le partenaire (cf. module n°3 sur la période de test), garantissant ainsi une croissance conforme aux attentes et aux engagements contractuels.

Ainsi, bien que la plupart des plans de développement ne s’intéressent qu’au nombre de points de vente ouverts et à la fréquence des nouvelles ouvertures, d’autres indicateurs peuvent et doivent être suivi par chacune des parties.

Le nombre de points de vente ouverts

○ Le nombre de points de vente ouverts est un indicateur clé de performance (KPI), car il reflète directement la capacité du partenaire à respecter les objectifs de développement fixés avec la tête de réseau. A noter à cet égard qu’il peut exister des sous-catégories dans les points de vente, auquel il est possible d’attribuer des coefficients. Par exemple : 1 point de vente vaut 1 ; 1 corner ou 1 kiosque vaut 0,5.

Avantage de ce critère : simple à évaluer. Il faudra néanmoins être vigilent lors de la comptabilisation des points de vente qui devra prendre en compte les éventuelles fermetures ayant eu lieu au cours de la période considérée. Ainsi le plan de développement devra préciser que sont comptabilisés les points de vente encore ouverts aux échéances du plan mais il pourra également prévoir un délai d’ouverture de remplacement si le calendrier du plan de développement n’est pas suffisamment adapté à ce risque de fermeture ;
Inconvénient de ce critère : ne permet pas d’englober l’activité réalisé par le partenaire hors points de vente, comme par exemple les ventes sur internet.

Le chiffre d’affaires généré

○ Le chiffre d'affaires global ou par unité est un indicateur de performance crucial, car il permet de mesurer la viabilité économique et le succès commercial du réseau développé par le partenaire. Ce KPI offre une vision quantitative mais également qualitative de la performance du réseau en termes de ventes totales, tout en permettant une analyse détaillée au niveau de chaque point de vente, afin d’évaluer leur contribution individuelle à la réussite globale.

Les autres indicateurs de performance

○ Il est toujours possible de prendre tout autre KPI, dès lors que ces autres indicateurs sont :

objectifs, sans quoi l’indicateur ne serait pas acceptable,
mesurables, sans quoi l’indicateur n’en serait pas véritablement un,
vérifiables, sans quoi l’indicateur serait suspect,
pertinents, sans quoi la démarche tout entière n’aurait pas lieu d’être.

Par exemple : les avis client.

La liberté contractuelle

○ Si les indicateurs de performance restent des éléments objectifs permettant de rationaliser les objectifs poursuivis dans le cadre du développement d’une enseigne à l’international, la liberté contractuelle s’applique en tout état de cause entre les parties, qui peuvent toujours adapter le plan de développement en fonction d’objectifs personnels qui pourraient être indépendants de tous indicateurs de performance. Par exemple : le taux de répartition points de vente du master-franchisés / points de vente de ses sous-franchisés.

○ Il arrive en pratique que les parties décident de recourir à un « double plan de développement », c’est-à-dire, un plan de développement à deux vitesses. Elles définissent alors un plan de développement « ambitieux » dont le non-respect emporte des conséquences peu graves ; puis, en parallèle, un plan de développement « peu ambitieux » dont le non-respect emporte des conséquences plus graves.

4. Les conséquences du plan de développement

○ Le non-respect du plan de développement par le partenaire a notamment pour conséquence d’immobiliser une zone territoriale sur laquelle l’enseigne se retrouve dans l’impossibilité d’ouvrir des points de vente en raison de l’exclusivité accordée au partenaire. Ainsi, afin d’éviter un tel blocage et d’inciter le partenaire à respecter le plan de développement, il est indispensable de prévoir, dans le contrat, des mécanismes plus ou moins sévères en cas de non-respect du plan de développement. A l’inverse, dans le cas où le partenaire atteindrait le plan de développement (ou même le surpasserait si le contrat permettait au partenaire d’ouvrir plus de points de vente que prévu au plan de développement), les parties peuvent prévoir des conséquences positives au profit du partenaire.

Conséquences « positives » :

○ Dans le cadre d’un développement d’une enseigne à l’international par un partenaire, les sanctions positives jouent un rôle clé pour motiver le partenaire à atteindre ou dépasser les objectifs fixés par la tête de réseau. Ces mesures valorisent les efforts du partenaire et renforcent la relation de partenariat, tout en stimulant la croissance et la performance du réseau. Plusieurs exemples de sanctions positives peuvent être envisagés :

Extension de l'exclusivité territoriale : si le partenaire respecte ou dépasse les objectifs de développement définis dans le contrat, l’enseigne peut accorder une extension de l’exclusivité territoriale. Cela permet au partenaire de couvrir une zone géographique plus vaste, offrant ainsi de nouvelles opportunités de croissance et augmentant sa part de marché ;
Droit de priorité sur un nouveau territoire,
Réduction des redevances ou des frais : un autre levier incitatif consiste à accorder une réduction des redevances ou des droits d’entrée pour les nouvelles supplémentaire. Par exemple, la tête de réseau peut diminuer le pourcentage des royalties ou exonérer certains coûts liés à la formation ou à l’accompagnement pour les nouvelles unités. Dans le même ordre d’idée, l’incitation peut toucher à la période de renouvellement éventuel du contrat (prévoyant une réduction ou la suppression du droit d’entrée de renouvellement pour les points de vente déjà ouverts ou pour une partie des points de vente à ouvrir pendant la période de renouvellement par exemple) ;
Priorité dans le lancement de nouveaux produits ou concepts : l’enseigne peut récompenser le partenaire performant en lui offrant un accès prioritaire à des innovations, nouveaux produits ou concepts développés par l’enseigne. Cela donne un avantage concurrentiel au partenaire sur son marché et renforce son leadership local.

Conséquences « négatives » :

Sanctions financières

○ Le non-respect du plan de développement peut faire l’objet de sanctions financières diverses, telles que notamment :

L’astreinte : les parties conviennent d’une pénalité financière au détriment du partenaire en cas de non-respect du plan de développement, calculée par jour ou mois de retard ;
La clause pénale : les parties conviennent d’un montant fixe qui doit être payé par le partenaire en cas de non-respect du plan de développement. A la différence de l’astreinte, le montant de la clause pénale ne dépend pas de la durée du retard.

Sanctions non financières

○ Il peut s’agir de prévoir une perte totale ou partielle de l’exclusivité accordée au partenaire.

perte totale ou partielle de la zone d’exclusivité :
- perte totale de l’exclusivité : le partenaire perd la totalité de l’exclusivité confiée sur l’ensemble du territoire. Il peut continuer à exploiter ses points de vente mais pourra se voir concurrence par d’autres partenaires ou par le franchiseur lui-même ;
- perte partielle du territoire d’exclusivité : la partie du territoire retirée peut correspondre à une région précise non-développée et visée dans le contrat que le franchiseur souhaitera confier à un autre partenaire ou développer lui-même (par exemple, si le partenaire se voit confier le développement de l’Amérique latine, et qu’il n’a absolument pas développer le Brésil, alors il perd l’exclusivité sur le Brésil mais conserve l’exclusivité sur les autres pays de l’Amérique latine) ou de façon moins précise si aucun secteur ne peut être délimité dès la conclusion du contrat (auquel cas la réduction sera laissée à l’appréciation du franchiseur qui devra toutefois rester cohérent en prenant en compte les zones sur lesquelles le partenaire a déjà pu ouvrir des points de vente).

conséquences de la perte de l’exclusivité : l’enseigne regagne le droit d'ouvrir de nouveaux points de vente dans la zone ne faisant plus partie du territoire du partenaire. L’enseigne peut également décider de réaffecter la zone à un ou plusieurs autres partenaires, optimisant ainsi le potentiel de développement de l'enseigne. Cela permet à la tête de réseau de préserver l'intérêt économique de la zone et de s'assurer que les objectifs de croissance sont atteints malgré les défaillances du partenaire initial.

Résiliation du contrat

○ La résiliation du contrat de partenariat constitue habituellement la sanction la plus grave en cas de non-respect du plan de développement par le partenaire. Cette mesure est envisagée lorsque les manquements sont considérés comme irréparables ou compromettent significativement l'intérêt de la tête de réseau. La résiliation permet à l’enseigne de mettre fin à la relation contractuelle, libérant ainsi la zone d'exclusivité pour un nouveau partenaire plus apte à respecter les engagements. Cela protège l'enseigne et garantit la continuité du développement dans la zone concernée.

Dans ce cas particulier, les clauses de sortie devront avoir été rédigée de façon à permettre la reprise des points de vente existant par le l’éventuel nouveau partenaire désigné (cf. module n°8 sur l’optimisation du développement des enseignes à l’international).

Conséquences « neutres »

Il peut s’agir de prévoir des actions correctrices, telles que notamment une formation additionnelle ou une assistance renforcée.